El 15 de abril próximo debía marcar un hito en la larga, exitosa, pero también agitada vida comercial de Lufthansa, uno de los emblemas más famosos del milagro económico alemán, una compañía aérea envidiada gracias a una impecable vida libre de accidentes mortales. Ese día, la compañía quería celebrar el 60 aniversario de su refundación en la moderna terminal que posee en el aeropuerto de Fráncfort, un palacio futurista de acero y cristal.
Después de vivir un año marcado por las huelgas de sus pilotos y enfrentado a una difícil situación económica, el presidente de la compañía, Carsten Spohr, había decidido que el 15 de abril debía ser un día de alegría y programó unas festividades que debía presidir la canciller Angela Merkel. ¿De qué otra forma podía celebrarse el acontecimiento que tuvo lugar el 1 de abril de 1955, cuando despegó el primer avión de la nueva Lufthansa?
“En 1955 le pudimos dar la bienvenida a bordo a 74 mil pasajeros, algo que ahora hacemos en sólo seis horas”, dijo el presidente de la compañía al recordar el año en que Lufthansa renació de las cenizas como una gloriosa ave fénix. “En 2014, Lufthansa le dio la bienvenida a bordo a 106 millones de pasajeros”, añadió.
Pero la gran fiesta tuvo que ser cancelada a causa de una tragedia que nadie podía imaginar.
El 24 de marzo pasado, Andreas Lubitz, un joven copiloto de 27 años encerrado en la cabina de un Airbus A320 de Germanwings, una filial de bajo costo de Lufthansa, decidió poner fin a sus días y estrelló el avión en los Alpes franceses, un acto suicida que costó la vida a 149 personas inocentes.
“Es el día más negro en la historia de Lufthansa”, dijo, el presidente de la compañía en su cuenta de Twitter, en una primera reacción.
Desde el día de la catástrofe, Carsten Spohr, el presidente de Lufthansa, de 48 años y dueño de una licencia de piloto que le permite volar un Airbus A320, quedó confrontado a dos grandes y cruciales desafíos: impedir que la tragedia acabe con el mito de la compañía y, al mismo tiempo, proseguir en su titánica lucha destinada a poner fin a una crisis que amenaza su futuro, que no supo en los últimos años hacer frente a la despiadada competencia de las aerolíneas de bajo costo.
Cuando Spohr asumió la presidencia de la aerolínea, el 1 de mayo pasado, el mundo de la aviación y empresarial alemana recibió con halagos al nuevo jefe y nadie quiso ahorrar palabras de elogio. “Es el mejor y el único capaz de enderezar el rumbo”, dijeron. Carsten tenía también otra carta de presentación: su licencia de piloto. “Es uno de los nuestros”, admitió el sindicato de pilotos.
Pero el ejecutivo, con 20 años de experiencia en la compañía, a pesar de los elogios recibidos, sabía que su trabajo al frente de Lufthansa no sería fácil y que su principal desafío debía ser poner en marcha un ambicioso programa para reestructurar la línea aérea más grande de Europa, cuyo futuro estaba amenazado por los altos costos de explotación y también por la competencia de las aerolíneas de bajo costo.
“Los primeros meses en el cargo fueron más turbulentos de lo que yo hubiera deseado”, admitió Spohr cuando pudo anunciar, en diciembre pasado, un nuevo concepto que debía poner fin a la crisis en la que estaba sumida la compañía. Después de enfrentarse a una serie de huelgas de pilotos, y de analizar las estadísticas que llenaban su escritorio y que le decían que compañías de bajo costo como Easyjet, Turkish Airlines y, más importante aún, la irrupción en el mercado de vuelos
transatlánticos de Fly Emirates, Qatar Airways y Etihad Airways le estaban quitando miles de pasajeros, apostó por los vuelos baratos, una medida no exenta de riesgos, pero real.
El salvavidas de Lufthansa recibió el nombre de Wings, un concepto que pretende irrumpir en el mercado de vuelos baratos con una nueva marca, Eurowings, que debe regirse por sus propias reglas económicas y que será capaz de ofrecer pasajes intercontinentales, por ejemplo, a Dubai, por 99 euros, pero con un mensaje propio.
“Podemos ofrecer un servicio barato, pero mucho mejor que el que ofrece la competencia”, señaló el ejecutivo cuando dio a conocer su nuevo plan para enderezar el rumbo de la compañía, que arrojó en 2014 pérdidas estimadas en 732 millones de euros.
El anuncio del nuevo concepto dejó al desnudo una interrogante que encontrará una respuesta con el tiempo. ¿Se puede ganar dinero con precios de dumping?. Para tener éxito en la aventura, Lufthansa dejará operar Eurowings en sus vuelos intercontinentales y europeos bajo la supervisión de SunExpress, una línea aérea turca-alemana que opera con costos muy inferiores a los de Lufthansa y que escapa al control del sindicato de pilotos de la compañía alemana.
El plan de Spohr también contempla mejorar el servicio de la oferta clásica de la compañía para justificar el alto precio de los boletos. La Firstclass ya fue sometida a una renovación. La clase ejecutiva será modernizada en el segundo trimestre del año y antes de que finalice el año la aerolínea ofrecerá un mejor servicio en la llamada Premium Economy. La meta del ejecutivo es obtener en 2016 el título Five Star Airlines, un diploma de excelencia otorgado por la firma inglesa Skytrax, dedicada al análisis y comparación en materia de calidad de las diferentes aerolíneas y aeropuertos de todo el mundo.
Pero el principal ejecutivo de la aerolínea germana aún tiene pendiente un aspecto crucial que le debe ayudar a reflotar la compañía. Lufthansa ha perdido competitividad en los últimos años. Según la revista de negocios Manager Magazin, la compañía British Airways gana 20.14 euros por cada pasajero que transporta; Emiratos, 19.45 euros; Easyjet, 10.99 y Turkish Airlines, 8.06 euros. En cambio Lufthansa sólo gana 4.73 euros.
La reestructuración diseñada por Spohr tambien arrojó otras interrogantes que pusieron en tela de duda la enseña principal que ayudó a fomentar la leyenda de Lufthansa. ¿Los bajos costos suponen también menos seguridad? ¿Se descuidará el mantenimiento de la flota y la formación de los pilotos?
Pero la titánica tarea de Carsten Spohr de evitar el hundimiento de la legendaria compañía germana, quedó en entredicho tras la tragedia del 24 de marzo, cuando la opinión pública se enteró, gracias a las revelaciones de la fiscalía de Düsseldorf, el organismo que tiene a su cargo investigar las causas que originaron la tragedia, que el copiloto que estrelló el avión había interrumpido en 2009 su formación como piloto en la escuela de Lufthansa en Bremen a causa de una depresión.
El organismo también reveló que el copiloto había recibido, antes de conseguir su licencia de piloto, tratamiento sicoterapéutico por “tendencias suicidas” y que tenía incapacidad médica el día de la catástrofe.
Lo peor para la imagen de Lufthansa llegó el miércoles pasado, cuando la propia compañía admitió que el copiloto había enviado en 2009 un correo electrónico a la escuela de pilotos de la compañía, donde le informaba que había padecido un “episodio previo de depresión grave”. El presidente de la aerolínea, Carsten Spohr, había afirmado en una multitudinaria rueda de prensa que tuvo lugar dos días después de la tragedia, que Andreas Lubitz era “100% apto para el vuelo, sin ningún tipo de peculiaridad o limitación”.
El historial médico de Andreas Lubitz dejó al desnudo lo contrario y confrontó al presidente de la compañía a otra interrogante inquietante que todavía no tiene una respuesta. ¿Cómo fue posible que una compañía como Lufthansa hubiera permitido que un copiloto depresivo, con tendencias suicidas y que estaba en tratamiento médico, mantuviera su asiento en la cabina de un Airbus A320?
Excélsior